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很多公司在制定年度任务目标。在制定目标的过程中,数据分析师们会或多或少地参与

2021-01-26

1月份,很多公司在制定年度任务目标。在制定目标的过程中,数据分析师们会或多或少地参与。

这又是一个让人头疼的差事,常常辛辛苦苦做完一版,领导一句:“你再想想”或者“我看得这样”,就给推翻了。还经常被要求,用科学合理的方法,论证领导拍脑袋的决定是正确的……搞得新人们苦不堪言。

今天,我们系统讲解下,年度任务目标到底得咋做。

一、做年度目标的难点

年度目标之所以难做,核心在于上下级利益冲突,常常是:

  1. 领导们想定高指标,下边觉得完不成,就各种找理由推脱;
  2. 下边部门想立功,可劲树牌坊,领导们不同意,就各种打压;
  3. 新来的领导不熟悉局面,于是把定目标的锅先甩出去,看看风头。

总之,凡是屁股决定脑袋的时候,都很麻烦。当脑袋起作用的时候,大家都很希望有一个客观、公正的分析能够指明方向。当屁股起作用的时候,大家就开始对分析结果群起而攻之,不达自己的目的誓不罢休。

而数据分析恰好很容易被夹在部门之间,所以才难做,咋办呢?

二、做年度目标的基本思路

有的同学是直接放弃抵抗,躺平任嫖:“老板说是几就是几,只要您乐意,您爱是几是几”。

上次听到这种说法还是看古装剧男主角逛青楼的时候……作为专业的数据人,肯定不能直接放弃抵抗,否则不但专业性全失,而且会给后边拆解任务留下巨坑。当你被迫用科学方法论证领导们拍脑袋的目标时,还得退一层皮。

解题的关键,在于:排除不可控、不可度量、不可计算的外界因素、主观因素。把客观事实情况说清楚。把可能面对的反对意见一一罗列,用数据进行支持或者否认。

这样就能最大限度的发挥数据的作用,至少给一版相对客观的基础数据。剩下的部门之间、上下级之间吹逼扯皮的部分,让他们自己打架去(如下图)。


具体怎么操作?马上看一下!

三、做年度目标的示例

首先,年度目标时一定要和领导,各部门同事共识,之后才能被确认的。所以不要想着用算法模型来做了,过程太复杂且无法和业务动作挂钩,铁定被喷死。这时候可以用假设推演法,在过去业务走势基础上,加入内部外部影响因素。

1. 第一步:做出过往业务走势,判断明年基调

比如:

  • 如下图情况1,业务本身处于生命周期;
  • 如下图情况2,业务本身有季节波动,且处于上升期;
  • 如下图情况3,业务本身受投入影响,爆发式增长。


有了基础走势以后,就能定下明年的基调:预期上升、平稳、下降。并且这一步有过去的数据做支撑,不会被人攻击。

2. 第二步:加入内部控制因素,修改基本走势

内外部因素都会影响业绩走势,在考虑的时候,优先考虑内部的、可控的因素。因为外部因素既难量化,又不可控,一上来就扯外部,很容易陷入玄学大战。

考察内部因素的时候,也有优先级:

  1. 第一级:考虑领导们对业务发展的定位:扩张、保守、收缩;
  2. 第二级:考虑业务资金、人力投入:增加,持平,不变;
  3. 第三级:考虑业务部门的技术、方案、能力变化。

基于以上三点修订明年走势。

首先考虑定位,是因为这是最大的风向标。如果管理层已经放弃了一个业务的发展,那后续资源、技术、人力肯定不会再持续投放。因此表现在指标上,就是走势差的更差。

如果还想继续发展,则有可能会投入更多资源,出现好上加好的情况,如下图:


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